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          產業觀察 | 新形勢下國家電網公司混合所有制改革戰略的思考

          產業觀察 | 新形勢下國家電網公司混合所有制改革戰略的思考

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          關于新形勢下國家電網公司混合所有制改革戰略的思考

          ——邁向樞紐、平臺、共享的未來

          黨的十九大報告明確指出,“深化國有企業改革,發展混合所有制經濟,培育具有全球競爭力的世界一流企業。”上述戰略部署凸顯了發展混合所有制經濟的重要地位和作用,為做好國企發展工作進一步指明了方向。

          我國混合所有制改革(以下簡稱混改)發展路徑主要分為自上而下和自下而上兩種模式。自上而下模式推進力度較大,但是情況復雜自主推進挑戰大,以聯通混改為典型。2017年8月16日聯通公布了其整體混改方案,聯通將以A股上市公司中國聯通(600050.SH)為平臺,通過“新股發行+轉讓老股”方式進行混改,見圖1。自下而上模式是推進混改完善企業業務能力的有效路徑,是當前央企混改的主要方式。即以項目公司及子公司為混改試點,逐步擴大混改范圍。



          圖1 混改后的聯通股份結構示意圖[1]

          本文通過對國家電網公司混改態勢進行研究,確定了三種國家電網公司可能的混改路徑,并展望了國家電網公司混改的機遇和挑戰。

          國家電網公司

          混合所有制改革的實踐

          目前國家電網公司的混改是自下而上模式的混改,即按戰略要求在適合混改的業務單元中推行混改,待時機成熟后再在集團層面進行混改。目前國家電網公司已在增量配電、交易機構、抽水蓄能電站及綜合能源服務公司等四個業務單元開始了混合所有制改革工作,并取得了階段性進展。四種混改的原因和實施路徑各不相同。

          2016年11月以來,國家發展改革委、國家能源局分三批在全國范圍內批復了320個增量配電業務改革試點[2],國家電網公司經營范圍共有256個項目,與36家民營企業混改合作參與試點[3]。由于各試點情況各異,導致各試點改革進展各不相同,各試點的改革成果將取決于參與主體的互動博弈。

          電力交易機構股份制改造是國家部委直接發文推動的[4]。2018年9月4日,國家發改委、國家能源局聯合發布了《關于推進電力交易機構規范化建設的通知》。《通知》指出,要推進電力交易機構股份制改造,股東應來自各類交易主體,非電網企業資本股比應不低于20%,鼓勵按照非電網企業資本占股50%左右完善股權結構。目前國家電網公司經營范圍內已有25家電力交易機構啟動股份制改造,20個省份組建市場管理委員會。

          浙江衢江抽水蓄能電站[3]是典型的借助資本力量推動項目落地的混改項目。抽水蓄能電站項目推動難度大,項目投資高,建設周期長,國家電網公司通過混改引入申能和浙能投,通過引入地方政府所屬投資平臺可以有效的加快項目的審批建設進程,從而增強政府支持力度,減輕投資壓力,優化資金配置能力。

          目前國家電網公司經營范圍內已有江蘇、四川、河北3家混合所有制綜合能源項目公司注冊成立[3],具體項目的落地尚需時日。江蘇混改項目呈現出了明顯的優勢互補特性,具體效果有待項目落地后進一步觀察。

          國家電網公司發展面臨新的形勢

          2018年12月,國家電網公司召開新聞發布會,宣布在前期增量配電、交易機構和抽水蓄能電站等混合所有制改革探索的基礎上,繼續加大混合所有制改革范圍和力度,推出向社會資本首次開放特高壓建設投資等一系列舉措。

          2019年1月,國家電網公司職代會中確定了奮力開創世界一流能源互聯網企業建設新局面,全力打造“三型兩網”企業,加快推進世界一流能源互聯網企業建設的戰略目標[5]。在此之前,國資委明確國家電網在內的10家企業為創建世界一流示范企業,入選的企業將在未來3年左右的時間有針對性地鋪開包括混改在內的多領域綜合性改革舉措,重點探索培育具有全球競爭力的世界一流企業的有效途徑。

          新形勢下的

          國家電網公司混合所有制改革路徑

          新形勢下的國家電網公司混改研究必須緊密圍繞打造“三型兩網”創建世界一流能源互聯網企業的戰略核心并充分考慮我國能源革命及電力體制改革的戰略環境。在當前態勢下,我們認為國家電網公司亟需完成的三大戰略任務分別是:完成電力體制改革工作,構建能源互聯網能力,推動重大項目落地。國家電網公司可以通過政策型、能力型、資本型三種不同的混改模式推動完成三大戰略任務。



          圖2 國家電網公司混改模式分析

          (資料來源:清華大學能源互聯網創新研究院創新解決方案研究室)

          通過對國家電網公司混改的業務領域和潛在市場規模進行了研究,梳理了十四個國家電網公司計劃推進及可能推進的混改業務方向。研究發現政策型混改主要集中于電網公司的成熟業務區,能力型混改則更加集中于轉型業務區,資本型混改則在兩個區域均有分布。這說明了通過混合所有制改革可以確實的助力于國家電網公司達成政策要求和公司戰略目標。



          圖3 國家電網公司戰略轉型和混改關系圖

          (資料來源:作者整理相關資料研究繪制)

          (說明:圖形大小代表預估的潛在市場規模大小)

          國家電網公司混合所有制改革中的機會與挑戰

          混改是國家電網公司建設“三型兩網”打造世界一流能源互聯網企業的有效手段。在其混改過程中將為大量不同屬性的資本主體提供投資機會。政策性混改為符合政策門檻的資本方提供了參與機會;能力型混改為在國家電網公司轉型業務方向縱向能力強的企業提供了大量機會;資本型混改則為實力雄厚的資本力量開展能源業務開放了機會。

          我們看到國家電網公司混改過程中產生了大量機遇的同時,也伴隨著大量的挑戰。除了業務開展難度大,混改公司治理困難,企業文化沖突,員工觀念保守等常見挑戰外,政策型混改中政策的連續性有風險,能力型混改中業務界面難劃分,資本型混改中外部因素難控制等挑戰都會直接影響到國家電網公司混改的成果。

          國家電網公司在建設“三型兩網”世界一流能源互聯網企業的過程中,必然需要各界力量的廣泛參與支持,混合所有制改革將為此提供良好的契機和模式。在新形勢下的混改工作中,國家電網公司需要以達成戰略目標為導向開放混改領域并有針對性的推進混改,各界資本要對能源互聯網產業發展形勢有清晰認識,對自身發展精準卡位,清晰參與混改的目標和模式,積極參與能源互聯網產業的發展事業。

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